Reestruturação financeira, estratégica e operacional (1993-1999)
Luiz Kaufmann assumiu a Presidência da Aracruz em maio de 1993, em um momento em que a empresa estava altamente endividada e os preços da celulose haviam caído aos valores mais baixos da história.
Na época, a empresa tinha uma dívida da ordem de US$1,1 bilhões, altamente onerosa, e faturava em torno de US$360 milhões/ano.
A missão definida pelos acionistas da Aracruz incluía:
- Transformar a Aracruz de uma empresa com “perfil estatal” para uma empresa moderna, melhorando agressivamente o ROI;
- Equacionar a estrutura de balanços;
- Preparar a companhia para crescimento futuro.
Foram implementadas mudanças radicais na estratégia, cultura, organização, processos gerenciais e recursos humanos da companhia.
A capacidade de produção cresceu de 400.000 ton/ano para 1.300.000 ton/ano, enquanto o quadro de pessoal caiu de 8000 para 2300 funcionários, sextuplicando a produtividade por empregado.
Com uma estratégia financeira criativa e desenvolvimento de grande credibilidade nos mercados internacionais, foi possível reduzir a dívida líquida para US$500 milhões e carregar esta dívida com receita financeira líquida.
Durante os cinco anos em que Luiz Kaufmann esteve à frente da empresa, a Aracruz tornou-se o produtor de menor custo no mundo, e foi transformada de uma empresa problemática, em uma empresa considerada como a de melhor desempenho do setor a nível mundial.
Reestruturação financeira, estratégica e operacional (1993-1999)
Luiz Kaufmann assumiu a Presidência da Aracruz em maio de 1993, em um momento em que a empresa estava altamente endividada e os preços da celulose haviam caído aos valores mais baixos da história.
Na época, a empresa tinha uma dívida da ordem de US$1,1 bilhões, altamente onerosa, e faturava em torno de US$360 milhões/ano.
A missão definida pelos acionistas da Aracruz incluía:
- Transformar a Aracruz de uma empresa com “perfil estatal” para uma empresa moderna, melhorando agressivamente o ROI;
- Equacionar a estrutura de balanços;
- Preparar a companhia para crescimento futuro.
Foram implementadas mudanças radicais na estratégia, cultura, organização, processos gerenciais e recursos humanos da companhia.
A capacidade de produção cresceu de 400.000 ton/ano para 1.300.000 ton/ano, enquanto o quadro de pessoal caiu de 8000 para 2300 funcionários, sextuplicando a produtividade por empregado.
Com uma estratégia financeira criativa e desenvolvimento de grande credibilidade nos mercados internacionais, foi possível reduzir a dívida líquida para US$500 milhões e carregar esta dívida com receita financeira líquida.
Durante os cinco anos em que Luiz Kaufmann esteve à frente da empresa, a Aracruz tornou-se o produtor de menor custo no mundo, e foi transformada de uma empresa problemática, em uma empresa considerada como a de melhor desempenho do setor a nível mundial.